Tras casi una semana de espera, el nuevo gerente del Banco Popular, Marvin Rodríguez, concedió una entrevista a DIARIO EXTRA, para hablar de su visión del banco, la nebulosa en torno a su nombramiento y el plan de alineamiento organizacional.
Prudente en sus respuestas, Rodríguez se aferra al cargo de gerente general Corporativo, entendido de que deberá renunciar al salario más alto de la banca pública, si quiere quedarse.
Le toca entrar a la gerencia del banco, en medio de un plan de alineamiento institucional, ¿cómo lo toma?
-Yo arranco el 4 de junio y ya estaba aprobado un plan estratégico que viene desde hace muchos años, se viene desarrollando desde el 2014 y quedó aprobado en junio de 2016. Lo que quedaba pendiente era el alineamiento organizacional. Cuando yo ingreso acá, ya todo eso estaba aprobado, a mí simplemente me dicen aquí está la estructura, impleméntelo.
¿Por qué es necesario ese alineamiento organizacional?
-Nosotros tenemos un conglomerado, pero en la operativa, es el banco y cada una de las sociedades (Pensiones, Valores, Fondos de Inversión y Seguros); no estamos aprovechando la estructura de conglomerado, que conlleva el negocio, los clientes, los productos y las eficiencias. El banco es tremendamente grande y el gerente general, aunque tiene el título “Corporativo”, no ejerce esas funciones.
¿Cómo no?
-Tiene un conglomerado que no funciona como conglomerado. Se detecta esa debilidad y se determina que el gerente general Corporativo, que ya existe, debe ejercer funciones de conglomerado con apoyo de las dos subgerencias. El gerente general Corporativo, va a velar ahora no solo por el banco, sino por las sociedades.
¿Cambian las subgerencias?
-La Ley Orgánica del Banco Popular dice que tenemos un gerente general y dos subgerencias. Lo que van a hacer esas subgerencias es liberar al gerente general del día a día del banco.
¿Cómo va a funcionar?
-Va a haber una subgerencia de banco, que va a ver bancos y la otra es una subgerencia general corporativa, que se va a encargar de ayudar en todo este proceso para liberar a ese gerente general Corporativo para que este pueda participar en todas las directivas del grupo.
¿No está creando subgerencias nuevas, sino direcciones?
-Exactamente, la gerencia general Corporativa es la misma, de las subgerencias solo cambia el nombre; se crean dos direcciones nuevas y son nueve operativas, si quiere llamarlo de esa forma. Hablamos de tres direcciones generales.
¿Ya tiene a las personas que van a ocupar esos puestos?
-La parte que viene es la implementación, hay que ir a la junta directiva a pedir presupuestos para esas plazas e irlas desarrollando paulatinamente, con una clara visión de lo que se quiere en la estrategia, no se puede tener empantanada en una gaveta.
¿Entonces cuántas plazas nuevas son?
-Son 11 plazas nuevas, que son las dos direcciones y las nueve operativas.
¿Se van a elegir vía concurso?
-Esa selección se hace a lo interno. Yo no estoy tan seguro del proceso. Tengo que revisar la estructura.
Se lo digo porque el sindicato dice se deben nombrar por concurso…
-Somos respetuosos absolutos de la convención colectiva y así se lo hemos dicho al sindicato. El 5 de junio me reuní con el sindicato Sibanpo durante cuatro horas, porque mi forma de actuar es transparente. Definimos que había que trabajar en 13 puntos, don Maurilio (Aguilar, subgerente), lo está trabajando.
¿Cuánto cuesta este plan de alineamiento institucional?
-Este alineamiento cuesta ¢450 millones al año.
¿Y por cuántos años?
-Eso es como decir que vamos a tener 4 mil empleados y que me pregunte ¿cuántos voy a tener en cuatro años?, yo esperaría que más, es un tema de futuro.
¿Entonces lo va a pedir cada año?
-Generamos una estructura y valoramos el rendimiento de cada estrategia, la ajusta la administración, pero como propuesta a la junta directiva.
¿Y esa plata de dónde sale?
-Esos ¢450 millones salen del mismo presupuesto del banco (¢388 mil millones), que salen de los recursos patrimoniales del banco.
¿Por el tema fiscal es el momento de hacer esto?
-El gobierno esta en una política de contención del banco que todos aplaudimos, pero es como que alguien le criticara al gobierno porque está haciendo calles y puentes, hay que tener claro que una cosa es gasto y otra inversión. Lo que invertimos en estrategia es inversión, lo que invertimos en tecnología y personal es inversión. Esto no es un gasto.
¿Y a los usuarios del banco de qué les sirve este plan, se van a abaratar los servicios?
-Estamos buscando que a todos nuestros clientes podamos integrarlos a través de un montón de productos y en función de esos productos le podamos decir esto les va a costar más barato. Nosotros somos un banco diferente. Queremos un banco sólido a precios adecuados. El tema de cómo se financia esta estructura, se tiene que financiar con la eficiencia.
¿Esa eficiencia implica cierre de sucursales o despido de empleados?
-No, esto no tiene nada que ver con despidos, ni afectar los derechos de la convención colectiva. Estamos preocupados por mantener un banco eficiente y tener un mejor banco para ellos y los clientes. El plan estratégico no habla nada de cerrar sucursales, no se habla nada de eso.
Le pregunto entonces como gerente, ¿usted cree que hay que cerrar sucursales?
-Yo creo que nosotros tenemos que revisar toda la eficiencia de la operación y buscar dónde está el negocio. Hay que buscar eficiencias, no es cerrar o despedir, sino ver qué tengo que hacer para elevar el nivel de productividad, lo vengo de hacer en Popular Pensiones, logramos que el 95% de las transacciones se hagan por teléfono.
¿Y ese alineamiento organizacional se traduce en más utilidades?
-Esto se paga solo, en función del proyecto es la rentabilidad. Lo que dice la estadística de los conglomerados que hacen esto es que potencian los ingresos arriba de un 15%.
¿Por qué ponerle CEO al gerente?
-La figura no es nueva, viene de la época de don Gerardo Porras, la diferencia es que el gerente general del banco solo se encarga del banco, pero cuando se le da carácter corporativo tiene que pensar en el banco, valores, seguros, y pensiones. Ahora la junta le dice usted no me responde solo por el banco, me responde por todo.
¿Y a mayor responsabilidad no es mayor salario?
-Debería ser, no necesariamente es así, pero esa es la lógica. En este caso lo que estamos buscando es darle al gerente más responsabilidad de que cuando le hablen de pensiones sepa de pensiones, que cuando le hablan de valores sepa de valores… y yo sé de todo eso.
¿Pero el subgerente asumiría parte de las funciones que hacía la gerencia?
-Claro, para liberar y atacar lo que pasaba, porque cuando le preguntaban al gerente que pasaba con las sociedades decía: ‘ah, es que no tengo tiempo de ver las sociedades’.
¿Qué opina de que los empleados digan que es nombrar un “big chief”, dentro del banco?
-Me parece que hay una mala interpretación con todo el respeto. Ese término se ha convertido en peyorativo como para bajarle el piso y no es así, la estructura sigue siendo la misma.
¿Va a haber un incremento salarial en las subgerencias o direcciones?
-Los salarios del gerente y de los subgerentes no los sabemos.
Con todo respeto, eso es difícil de creer. cómo no sabe usted cuánto va a ganar…
-Es cierto lo que le estoy diciendo y la mejor prueba es que no me han pagado. Es un tema que debe definirse pronto.
¿No le dijeron cuánto iba a ganar cuando lo contrataron?
-Yo soy un funcionario de carrera del grupo, yo arranco en el año 2000 con Popular Pensiones en un proceso que participé y gané, que vengo desarrollándome desde 18 años y generó resultados. Para mí es un salto que todo gerente de una sociedad quiere, es el siguiente paso en mi carrera.
Nadie cuestiona su carrera don Marvin, ni sus atestados, pero, ¿cómo no va a saber cuánto va a ganar?
-No esperaba el salario de don Geovanny, le garantizo que ese salario no es, es un resorte de la junta directiva, pero yo sé que no va a ser ese el salario (¢16 millones). No me preocupa porque se va a resolver. Eso que dice usted habla de la política salarial para ese momento, no dice que ese sea el salario.
¿Y cuánto cree usted que debería ser el salario del gerente?
-No sé, yo soy un funcionario de carrera del banco.
¿Pero ¢9,5 millones le parece mucho o poco con ese montón de funciones?
-Yo creo que es un tema que la junta tiene que ponderar o definir, yo me ajusto al salario que la junta diga. Yo no quiero entrar a valorar el salario de don Geovanny, porque no es mi salario.
Presidencia habló de un salario del subgerente de ¢12 millones y pico, y eso tira el salario del gerente para arriba, entonces ¿de dónde sacó eso el Consejo de Gobierno?
-No se lo puedo responder, es muy difícil referirme a eso porque no sé de dónde lo sacan.
¿Usted es una ficha de Víctor Morales Zapata?
-¿La pregunta sería si tuve la oportunidad de participar otras veces en este proceso?, y no es ninguna crítica, no. Cuando se fue Gerardo Porras, don Geovanny era el subgerente, y lo ascendieron igual doña Magda. En el grupo mi esfuerzo ha sido desarrollar una carrera.
¿Cuál es la relación con don Víctor?
-El fue presidente de la Asamblea de Trabajadores y es como que me digan usted conoce a la gente que ha pasado por ahí, pues sí, tengo 18 años de estar acá.
¿Quién lo llama?
-La secretaria, entiendo hubo otros candidatos, pero no sé quiénes son.
¿Hubo un concurso para seleccionarlo?
-En el banco se da mucho por promoción interna.
¿Cree que el tema del banco se ha politizado por el cambio de gobierno?
-No. Hay una estructura del sector formal. Yo esperaría por el bien del banco que podamos tener una junta directiva pronto. Yo vengo del grupo de desarrollar una carrera y este es un paso profesional en mi carrera, lo importante no es el salario.
¿Por qué se contrata un consultor externo por ¢24 millones?
-Nosotros construimos todo el grupo con todos los funcionarios, lo que tuvimos fue una persona que vino a hacer un acompañamiento.
¿Cómo ve el año para la banca pública?
-Yo creo que la banca pública tiene que ser muy eficiente. Los márgenes de contribución se están acortando.
¿Cuál es la proyección de las utilidades para este año?
-Yo me estoy sentando ahorita. En mi trabajo en Popular Pensiones, los márgenes con respecto a la competencia eran arriba de un 15% sobre la competencia, pero son mercados diferentes. Tenemos la obligación de buscar la eficiencia.
PERIODISTA: María Siu Lanzas
CRÉDITOS: Foto: Johanfred Bonilla
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Jueves 14 Junio, 2018
HORA: 12:00 AM
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