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Hace más de tres décadas tuve la oportunidad de liderar en Costa Rica la instalación y operación de una planta de manufactura de secadoras de pelo para una empresa líder mundial en el sector de cuidado personal. Hoy lo traigo a la mesa de la discusión nacional, no como una receta que podamos repetir, sino como un ejemplo del cual aprender: aquello que nos dio éxito entonces no necesariamente es lo que necesitamos ahora.
Se trató de una inversión inicial de 6 millones de dólares, que luego se expandió hasta alcanzar los 30 millones, en un complejo industrial de 25.000 metros cuadrados. En su momento, fue un proyecto ambicioso que terminó empleando directamente a más de 2.000 personas y alcanzó una capacidad de producción anual de 6 millones de unidades.
¿Por qué Costa Rica? En los años noventa, la compañía enfrentaba dificultades crecientes con su cadena de suministro en Asia: costos en aumento, inventarios de 6 a 12 meses, complejidad operativa, problemas de calidad y altos gastos logísticos.
Costa Rica ofrecía, en contraste, un conjunto de ventajas que resultaron determinantes: cercanía geográfica al mercado de Estados Unidos, fuerza laboral educada y adaptable, estabilidad política y jurídica, seguridad, régimen de zonas francas competitivo, energía y telecomunicaciones confiables, además de afinidad cultural e idioma compartido con la casa matriz. Adicionalmente, mantenía una política cambiara a de minidevaluaciones pensada entre otras cosas para mantener la competitividad de las exportaciones del país.
Lo que comenzó como ensamblaje de secadoras con piezas importadas evolucionó pronto hacia un modelo productivo integral. Se incorporaron procesos de inyección de plásticos, producción de enchufes y circuitos electrónicos, fabricación de resistencias, así como mantenimiento y reparación de moldes y maquinaria.
Además, la operación impulsó encadenamientos locales, generando demanda para proveedores nacionales de empaques, cartón, plásticos y otros insumos. Esa evolución convirtió la planta en un ejemplo de eficiencia, calidad y competitividad frente a operaciones en Asia.
Aquel caso demuestra que cuando un país logra combinar talento, confianza y condiciones propicias, puede convertirse en un socio estratégico para la industria global. Pero también nos recuerda que el contexto cambia, y con él, la fórmula del éxito. Hoy, enfrentamos un entorno global más desafiante: tensiones comerciales, aranceles que encarecen nuestras exportaciones, revaluación del colón que erosiona competitividad y competidores que ya no se diferencian solo en costos, sino en innovación y tecnología.
Las fortalezas que en los noventa atrajeron inversiones —talento, estabilidad, logística— siguen vigentes, pero requieren ser complementadas con políticas cambiarias prudentes, mayor productividad y, sobre todo, innovación tecnológica. Además, ciertamente los países competidores por la atracción de inversión extranjera también han cambiado y sus condiciones los han llevado a superar los yerros que años atrás podían presentar.
Se suma, la incorporación de inteligencia artificial en procesos productivos, logísticos y de diseño, la cual ya no es opcional: es un requisito indispensable para sostener competitividad en un mercado global digitalizado y automatizado.
Hoy como país, debemos apostar por industrias de mayor valor agregado, menos vulnerables a la competencia por bajos salarios o variaciones cambiarias.
La historia de aquella planta en Costa Rica es un ejemplo valioso: muestra que supimos aprovechar una coyuntura global y convertirla en oportunidad. Pero también enfatiza la lección principal: el éxito de ayer no es garantía de mañana.
Treinta y cinco años después, estoy convencido de que esa misma capacidad de evolucionar es la que hoy nos permitirá enfrentar los nuevos desafíos. Lo que necesitamos no es repetir la receta de entonces, sino atrevernos a escribir la del futuro.